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90년대 후반에 포르쉐는 새로운 자동차를 만들 계획을 꾸몄다. 십년 전에 비해서 연간 매출액이 3분의 1 밖에 안되었기 때문에 큰 반전이 필요했다. 새로운 자동차는 2003년에 처음으로 시장에 출시 되었다.  십년 후, 포르쉐는 한 해에 이 모델을 십만대나 팔았다 – 런칭 된 해의 다섯배 가까이 되는 수로, 기업 총 수익의 반을 차지했다. 이것을 포르쉐가 빚을 갚고 현금준비금을 늘리고, 자동차 산업에서 차량 당 이득을 제일 높게 낼 수 있게 도와줬다. 이 영향력 있는 새로운 제품은 무엇이었을까 ?

포르쉐 자동차 중 유명한 시속 320km를 쉽게 도달하는 포르쉐 911 같은 스포츠 카가 아니었다. 카이엔이었다: 가족을 위한 SUV. 포르쉐는 브랜드에 잘 어울리지 않는 차량을 가지고 이런 영향력을 어떻게 만들어냈을까? 포르쉐의 공학 기술적 솜씨도 제조적 효율성도 아니였고, 차를 고객에게 필요있고 가치있고 돈을 낼 용의가 있는 것을 기반에 두고 디자인을 한 덕분이다. 가격 위주로 말이다.

컨설팅 회사 사이몬 쿠처 (Simon Kucher & Partners) 에서 이사와 파트너 역을 맡고 있는 마드하반 라마누잠 (Madhavan Ramanujam)의 말에 따르면 가격에 맞춘 제품 개발이 최상의 방법이다. 이 가격 책정 전문가를 투자자 빌 걸리가 제일 잘 포착한 것 같다. 이 분은 스타트업에서 부터 포춘 500 (Fortune 500)에 든 기업 까지 125개가 넘는 프로젝트를 담당했으며, 최근에 출간한 ‘혁신의 가격 책정 하기’에  많은 이야기를 담았다. 그는 신제품 가치화, 고객 유치와 성장 전략, 가격 책정 전략, 패키징과 번들링 전략 (여러개의 제품을 한꺼번에 할인해서 파는 전략)과 가격 실행을 비롯한 여러가지 분야에 대해 기업들에게 컨설팅을 해주고 있다.

퍼스트 라운드 (First Round)의 CEO 써밋에서 마드하반 라마누잠이 왜 가격 책정이 처음 부터 필수적이고 현금화 과정에서 기업들이 하는 4가지 실수에 대해 설명을 한다. 그리고 스타트업들이 제품을 제대로 디자인 하고 가격을 책정 하는데 따라야 할 세가지 지침도 공유 한다. 그럼 시작해 보자.

 

가격 책정이 처음 부터 필수적인 이유

포르쉐는 전통적인 스포츠 카 모델에서 벗어나 스포츠 실용차 SUV를 만드는 것이 굉장히 위험한 도전 이라는 것을 알고 있었다. 그래서 고객들이 돈을 내고 살 용의가 있는 혜택에 집중을 했다. 결과물은 사람들이 받아들일 수 있는 가격에 더 넉넉한 컵 홀더 자리 같이 고객들이 원하는 특색만 가지고 있는 차였다. 포르쉐의 유명한 6 기통 레이싱 트랜스미션을 포함한 고객들이 원하지 않는 제품들은 엔지니어들이 아무리 좋다 하더라도 모두 다 폐기 됐다.

반면 2009년 피아트 크라이슬러는 소형 승용차 시장에서 큰 승리가 필요했는데, 개발 과정에서 엔지니어링과 디자인에 집중을 하고 차의 가격은 맨 마지막에 정하기로 했다. 피아트는 선전에서도 개발 과정에서는 ‘재무 담당들을 쫒아냈다’고 자랑을 했다. 이들은 디자인하기, 만들기, 평가하기의 사이클을 엔지니어들이 제품이 완성 됐다고 생각할때 까지 끊임 없이 반복 하기로 결심했다. 돈은 문제가 아니었고 타협이란 없었다. 시장 성과는 정말 처참했다. 시장 성과가너무 안 좋아서 결국은 직원들을 일시해고 까지 하게 되는 처지가 됐다. 피아트 크라이슬러가 포르쉐 보다 6배나 큰 기업이였지만 히트 상품을 만들어 내지 못했다. 이것은 기업이 제품을 먼저 생각하고 가격책정을 마지막에 생각해서 그런 것이다.

대부분의 회사들은 가격압박에 시달리고 있고 새로운 제품이나 특색을 개발하고 이로 인해 돈을 벌어야지만 살아남을 수 있다. 사이몬 쿠처가 2014년에 실행한 연구 결과에 따르면 응답자의 80%가 가격압박을 느끼고 있다고 말했다. 60%는 ‘가격 전쟁’을 하고 있다는 말 까지도 했다. 대부분의 기업들이 이런 가격 압박에 맞서 살아남기 위해서는 새로운 제품이나 서비스를 출시 할 계획을 한다고 이 연구는 밝혔다. 그러나 이런 혁신들의 72%는 수익 혹은 이익 목표에 도달하지 못하거나 완전히 실패했다. 왜 그랬을까?

 

가격 책정에 자주 실패하는 이유

새로운 제품은 여러가지 원인으로 인해 실패할 수 있다. 하지만 실패하는 혁신의 뿌리는 제품 디자인의 핵심에 고객의 새로운 제품을 돈을 내고 살 의향을 고려하지 않는 것이다. 대부분의 기업들은 가격 책정 결정을 제품이 개발 된 후에 하도록 미룬다. 돈을 벌 것 이라는 확신 대신 돈을 벌겠다는 희망을 가지고 고난의 길을 떠나는 것이다. 제품이 살아남고 번창하는 것을 확실히 보려면, 제품 개발 과정 초기 부터 고객들과 이야기를 하면 된다. 그러지 않으면 어떤 제품 특징을 우선으로 개발해야 될지도 모르고 시장에 나올 때까지 사람들이 제품을 살 것인지도 모르고 있을 것이다.

기업들이 실수 하는 4가지 실수와 이를 모면하는 방법은 이렇게 된다:

1 ‘기능 쇼크’ 제품에 기능이 너무 많이 있을 때 발생하는 것이다. 너무 기능과 성능이 많을 때 제품들은 실패한다. 과잉 조작에 설명하기 어렵고 눈에 띄는 기능 없는데에다 기업이 가격을 매기고 낙관을 한다. 보통때 이것은 ‘모든 사람에게 모든 것이 되고 싶다’라는 진지한 마음에서 나오는데, 결과는 소수의 사람에게 만족을 주는 제품이다.

아마존의 파이어 폰 (Fire Phone)의 경우를 봐라. 킨들 같은 성공적인 제품을 제조한 이 기업은 기능 가득한 핸드폰을 출시하기로 했다. 카메라 4개, 얼굴 인식 기술, 3D 기능,그리고 제품을 카메라로 찍기만 하면 구입 할 수 있는 쇼핑 기능 ‘파이어플라이’ 까지 포함된 핸드폰이였다. 리뷰들은 전화를 비판했고 판매량도 오르지 않은 결과 미판매 재고로 인한 $17억 평가절하가 일어났다.

기능 쇼크를 극복하는 방법: 연구 개발 팀이 특별한 기능을 원하는데 이의 가치를 고객에게 분명히 전달을 못하면 경계해야 한다. 한 제품에 수 많은 기능을 밀어넣는 것 대신 자제하는 것을 연습해야 한다. 고객을 원하는 서비스, 가치관, 돈을 낼 의향 등의 범주들을 통해 분리해야 한다. 기본적으로 이런 그룹으로 나눠서 이에 맞는 패키지나 묶음을 꾸며내는 것이다.

기능은 돈을 내야지 쓸 수 있게 하면서 공짜 제품으로 고객을 기쁘게 해주고 싶은 본능을 자제해야 된다. 이는 신제품의 잠재력을 최대화 시켜줄 것이다. 고객에게 무조건 다 공짜로 준다는 것 보다 가격에 민감한 부분은 기본적인 품질과 서비스 레벨만 제공할 것이라는 개념에 익숙해져야 된다. 제품 배열에는 기능을 제거할 용기가 필요하다.

마이크로소프트를 예로 들어보자. 오피스 스위트를 여러가지 버전으로 나눠서 사업, 가정, 교육 등 여러가지 고객 그룹들이 다양한 필요성에 맞춰 제품을 고를 수 있게 했다. 굉장히 성공적인 접근 방법이었다.

2 ‘미니베이션’ (Minivation) 간혹, 한 사업이 알맞은 시장을 위해 알맞은 제품을 개발 하는 경우가 있다. 유일한 함정: 사업이나 창업가가 알맞은 가격을 청구 할 용기를 내지 못해서, 결과적으로 제품의 화폐 가치가 너무 낮다. 제품 판매와 잠재력을 대비해서 평가 했는데 C+ 가 나오면, ‘미니베이션’ 이다.

다들 더 잘 할 수 있었다는 것을 아는데, 그래도 실패 하지는 않았으니까 성공이라고 평가를 한다. 에이써스 (Asus) 컴퓨터 제조사를 예로 들자. 2008년에 299 유로 짜리 미니 노트북을 출시 했는데 며칠 만에 품절 됐다. 수요가 공급의 900% 를 초과했다. 에이써스는 필요한 만큼 빨리 제조를 못했고 공급이 떨어진 후 상당한 수익을 잃었다. 에이써스의 제품은 가격의 잠재 가치에 미치지 못했다 – 가격이 너무 낮았던 것이다. 에이써스는 엄청난 이익을 그냥 테이블 위에 놔둔 것이나 마찬가지다. 가격을 훨씬 더 높게 잡고 이 가격을 낼 용의가 있는 시장에 서비스를 제공 하다가 제품을 더 많이 제조한 후 대중 시장을 타겟할 수도 있었다.’

미니베이션을 극복하는 방법: 일찍 찾아내야 한다. 제품이 시장에 출시 되기 전에 팀원들의 태도를 자세히 살펴보는 것은 필수다. 팀원들이 박스 체크 하는 것에 너무 익숙해져 있고 지나치게 낮은 타겟 견적을 내면 이른 적신호로 볼 수 있다. 욕심이 부족하고 너무 비싼 값을 매기는 것을 꺼려 할때도 마찬가지다. 판매 팀에서 제일 이른 경고를 받을 수 있다. 신제품을 팔때 타겟에 쉽게 도달 하고 있을 것이다. 리테일러들은 최고량의 이윤을 거두고 있을 것이다. 품절도 생기기 시작할 것이다. 대부분의 거래가 가격 흥정 없이 완료 되면, 가격을 너무 낮게 매겼을 확률이 높다. 가격 증가의 숫자를 추적하고, 판매 사이클도 과거의 표준 길이에 비해 봐야 한다. 이것은 새로운 현상이 일어나고 있다는 더 구체적인 증거를 보여주고 이것을 기반으로 문제를 다룰 수 있게 해준다.

3 숨겨진 보물 숨겨진 보물은 한 기업이 개발했어야 하는 제품인데, 보통때 제공하는 것과 너무 달라서 안 한 것이다. 코닥을 예로 들어보자. 1974년 부터 이 기업에게는 디지털 사진 기술이 있었는데, 현재 있는 사업에 너무 큰 경쟁자가 될까봐 출시를 안했다. 코닥은 이로 부터 21년 후인 1995년에 첫 디지털 카메라를 출시 했다. 그리고 2012년에 파산을 선언했다. 이것은 불가피한 일이 전혀 아니었다. 다만 코닥 팀이 벌써 존재하는 성공적인 비즈니스 모델 때문에 너무 자기 만족적이 됐고 기업이 부진해진 것이다.

숨겨진 보물 최적화 하는 방법: 숨겨진 보물이 흔히 놓쳐지는 시점은 이들의 가치와 혁신적인 세력을 알아보지 못했을 때다. 이런 아이디어들은 흔히 임원실 까지 가지도 못한다. 잠재력을 알아보지 못하거나 도전이 무서운 중위 담당 레벨에서 끊길때가 많다. 더 개방적인 문화가 이런 아이디어들이 너무 일찍 없어지는 것을 막을 수 있다. 숨겨진 보물의 경우에서 ‘책임은 어디에서 끊기는 건가?’는 답하기 어려운 질문이 된다. 보물을 놓친 것은 누구의 잘못이였나? 대부분의 조직에서는 숨겨진 보물의 잠재력을 알아보지 못한 것은 누구 한명의 책임이 아니다.

기업이 아래와 같은 전환점을 거치고 있으면 숨겨진 보물이 있을 가능성이 높다:

  • 비즈니스 모델 변경
  • 업계내 재편성
  • 이미 존재하는 상품 사업 내에서 일어나는 차별화
  • 제품 판매에서 서비스 판매로의 전환
  • 오프라인 사업에서 온라인 사업으로 전환
  • 아날로그에서 디지털로 전환
  • 하드웨어에서 소프트웨어로 전환

중요한 점은 이런 큰 조직적 변화를 겪을때 굉장히 조심스럽고 주의 깊게 행동하는 것이다. 이런 혼란 속에서 좋은 아이디어를 놓치면 안되고 좋은 아이디어를 중위 경영 레벨에서 제거되는 일도 있으면 안된다. 비법은 아이디어들을 잘 들어주고 심각하게 받아들여주는 문화를 가꿔 나가는 것이다.

4 좀비 (Undead) 이 분야의 제품은 좀비나 귀신 처럼 계속 돌아올 것이기 때문에 절대로 출시되면 안된다. 두 분야로 나눠질 수 있다: 맞은 질문에 틀린 답변, 내지는 아무도 관심이 없는 질문에 답변이다. 어느 쪽이든 이런 제품은 정작 개발을 안했어야 한다. 좀비 실패는 최고의 기술로 개발된 선의의 제품들도 출시 되지 않았어야 한 경우도 있다는 것을 우리에게 가르칠 수 있다. 제일 유명한 (그리고 악명 높은) 예는 세그웨이다. 세그웨이는 세상을 바꿀 것이라고도 했다. 그러나 판매량은 실적을 못냈고, 이의 큰 원인 중 하나는 가격이였다. $3000-$7000 사이로 대중적인 고객층을 얻기가 어려웠다.

좀비 제품 피하는 방법: 좀비 제품은 지지자들이 제품의 매력도를 너무 과장하고 고객 베이스를 제대로 구분하지 못할 때 생긴다. 개발 플랜으로 공식적으로 들어가기 전에 고객들에게 그 기업의 발명품을 어느정도의 값이면 살 용의가 있는지 물어봤으면, 알맞은 가격에 도달하기 위해 제품을 새로 준비했을 것이다. 혹은 알맞은 가격이 없다고 발견 했거나 시장 크기가 너무 작았다는 것을 알게 됐으면, 너무 큰 재정적인 손해를 보기 전에 제품을 아예 없앴을 수도 있다. 제품 개발 과정에서 필수적인 단계는 이에 대한 경영 사례를 만드는 것이다 – 외부적인 조언을 참고해서 말이다. 명확히 말하자면 대상 고객의 돈을 낼 용의가 얼마나 큰지 알아야 한다. 경영 사례 문서는 제품의 현금화 잠재력에 대한 제일 최신의 숙고 까지 정리해 놓은 것 이어야 한다.

 

새로운 제품 현금화의 3가지 법칙

제일 성공적인 혁신가들은 고객이 필요한 것을 잘 이해하고 이것을 말이 되는 가격 내에 해결해 주기 위한 제품을 개발하는 시점에서 시작을 한다. 단순히 처음부터 가격을 생각해서는 안된다 – 추정을 끊임 없이 반복하고 시험 하면서 구매자들과 구체적으로 이야기 하면서 제품이 정말로 성공할 기회가 있는지 이해를 해야 된다. 현금화 전략은 여러가지다.하지만 한가지만 강조 하자면 모든 고객들은 다르다는 것이다: 각 상황마다 다른 전략이 필요하다. 아래, 가격 책정을 제대로 하는 3가지 방법을 공유 하겠다:

1 ‘얼마를 낼 수 있나’ 대화는 일찍 할 수록 좋다.

시작 부터 사람들이 개발 할 제품을 살 용의가 있는지 물어봐야 한다. 이것이 ‘얼마를 낼 수 있나’ 대화다. 이 질문을 먼저 하는 것이 도움이 되는 이유는 사람들을 가격 흥정하는 태도로 접어들기 전에 잡기 때문이다. 대신 객관적인 피드백을 주게 되고 이것을 써서 개발 하는 제품의 우선 사항들을 확실하게 매길 수 있다.

한 사람 한테 제품이 좋은지 물어본다. 그 다음에 $20 같은 특정한 소매 가격에서도 좋냐고 물어본다. 대화가 완전 바뀔 것이다.

많은 팀들은 고객들이 원하는지 확인도 안해보고 새로운 제품 기능에 온 힘을 쏟는다. 기억에 남는 예 중에 하나는 어떤 기업의 최고 경영자가 팀 멤버들 한테 화폐화 할 수 있는게 무엇인지 알아보라고 했을때 이다. 리스트에서 더 낮은 순위를 차지하고 있었던 아이템이 알고 보니까 고객들의 관심을 더 끌었다. 이것을 알아보지 않았다면, 리스트의 모든 기능에 시간과 정신을 쏟았을 것이고, 결국은 뛰어나지 못한 제품을 만들었을 것이다. 실제로는 제일 중요한 것에만 몰두 하여 끝내주는 제품을 만들었다.

시작하는 방법: 제품에 투자하기 전에, 고객에게 얼마를 낼 용의가 있냐고 물어보는데, 이것을 요령있게 해야 된다. 제품을 제시하고 다음을 물어봐야 한다:

  • 이 제품에 알맞은 가격이 얼마라고 생각하세요?
  • 제품에 비해서 비싼 가격은 얼마라고 생각하세요?
  • 제품을 사기에는 제한적으로 높은 가격은 얼마하고 생각하세요?

첫번째 질문 후, 낮은 가격의 답변이 나올 것이다. 그 다음에 가격 최고한도가 나올 것이고 그 다음에는 결단 점이 나올 것이다. 이 셋은 굉장히 중요한 데이터 포인트다. 각 데이터 포인트는 이런 정보를 제공 할 수 있다:

알맞은 가격:  수백개의 기업과 일을 하면서 배운 것은 이것 이다: 알맞은 가격이란 고객들이 굉장히 편하게 낼 수 있는 가격이다. 고민을 안사는, 거저나 마찬가지인 좋은 가격이다. 성장을 위한 가격 책정을 하고 있으면, 알맞은 가격 내로 책정 할 수 있다.

비싼 가격: 비싼 가격은 고객이 낼 수는 있만, 마음에 들지는 않는 가격이다. 못 낼 정도로 싫어 하지도 않고, 그냥 가치와 대등한 가격이다.

제한적인 가격: 제한적인 가격은 웃음을 살 정도로 말이 안되는 가격을 말한다. 이 질문을 해서 지금은 아니지만 언젠가는 도달 할 수 있는 시점을 짐작해 볼 수 있다.

이 질문들을 통해 대규모 연구를 해보는 것을 고려해 봐라. 고객들이 알맞은, 비싼 그리고 제한적인 가격을 어느정도로 생각 하는지 추적하는 것은 그들의 돈을 낼 용의를 그래프식으로 볼 수 있게 하고, 가격으로 인해 수용이 떨어지는 ‘가격 낭떠러지’를 발견 할 수 있도록 도와준다. 사람들이 제품을 생각할때 심리적인 한계점들이 있다. $49.99 대신 $51을 청구하면 갑자기 많은 사람들에게 가격이 제한적으로 느껴진다. 내일 부터라도 실행 할 수 있는 이 간단한 질문들로 인해 행동 심리학적인 가격 지점들을 정하는 것이다.

 

2 요금을 어떤 식으로 받을지 조사 하는 것은 얼마를 받을지 알아보는 만큼이나 중요하다.

고객에게 매력적인 방법으로 요금을 청구하는 것이 매우 중요하다 – 가격만의 문제가 아니라는 것이다. 예를 들어서, 2000년대 초반에 미쉐린이 타이어를 20% 더 오래 가게 하는 혁신을 냈다. 그러나 판매 실장이 가격은 몇 퍼센트 이상 올릴 수 없을 것 이라고 예측 했다. 그리고 새로운 타이어는 더 오래 갈 것 도 고려 하면 고객 수요도 20% 줄 것 이라는 문제도 있었다. 그래서 미쉐린의 경영진은 기업이 옛 부터 써왔던 현금화 모델을 개선했다. 새로운 모델은 더 오래가는 타이어 만큼이나 혁신적이었다: 타이어 수에 따라 값을 매기는 대신, 트럭들의 주행 거리에 따라 돈을 받는 방법이었다. 결과적으로 트럭 기업 매니저들은 성과에 따라 돈을 낼 수 있었고 비용을 융통성 있게 관리 할 수 있게 되었다. 예를 들어, 경기가 안 좋아서 트럭에 대한 수요가 낮아지면 타이어 값도 덜 낼 수 있게 됐다. 그리고 20% 더 오래가는 경우 미쉐린은 타이어당 수익을 20% 더 볼 수 있게 됐다. 결국 미쉐린은 업계 내에서 가장 큰 이득률을 볼 수 있게 되었다.

시작하는 방법: 요금 청구하는 방법은 다양하다 – 구독료 모델, 계절이나 날씨에 따라 바뀌는 다이나믹 가격 책정, 그리고 기본 서비스는 무료인 ‘프리미엄’ (freemium) 방법도 있다. 무엇이 적당한지 알아보려면, 고객들이 제일 받아들일 것 같은 모델을 고려해 보는게 좋다.

제품의 고객층에게 예측할 수 있고, 융통성 있고, 공정하고 명백한 모델이 될 수 있는가? 고객은 거의 항상 선호하는 것이 있으니, 그것에 맞춰서 제공 하는게 필수다. 그리고 미래에 올 변화와 경쟁자들의 활동도 고려해서 모델에 대한 시나리오 플래닝도 하는 것이 좋다. 이것을 다뤄야 되는 이유는 경쟁자들의 현금화 전략을 따라하기 위해서가 아니라 당신의 기업을 더 돋보이기 위해서 이다. 실행 가능성, 고객 채택 난이도, 그리고 확장성 같은 것을 고려해야 된다. 고객과 파트너들에게 쉽게 전달할 수 있는 모델이어야 된다. 그리고 아이티도 고려해 보는 것이 좋다 – 인터넷과 기타 전자 기술의 성장이 새로운 화폐화 모델 창조 기회를 넓혀줬다.

가끔 제일 좋은 제품 혁신이 화폐화 모델 그 자체다.

3 만병통치약으로 합의를 보면 안된다.

고객들이 동질적인 그룹이 아니니까 제품도 그러면 안된다. 대신 각 고객 그룹에 맞춰 다양한 제품 버전을 만들어야 된다. 이 원칙은 물 같은 기본 제품에도 해당된다. 식수대에서 나오면 공짜, 병에서 나오면 $2, 탄산을 넣으면 $2.50, 미니바에서 나오면 $5. 같은 물이다. 단지 고객이 다를 뿐이다. 필요한 것도 다르고, 가치관도 다르고, 희망 예산도 다르다. 이것을 대처하는 유일한 방법은 고객 구분 전략을 받아들이는 것이다.

시장 전체를 위한 제품 하나를 만들기 보다는, 특수한 고객층들을 위해 패키지를 만들어야 된다. 예를 들어서:\

  • 가장 좋은 제품을 원하는 고객
  • 지금 구매하고 싶은 고객
  • 일반 버전을 원하는 고객
  • 가격에 민감한 고객

시작하는 방법: 혁신의 경우, 구분 하는 방법은 딱 한가지다: 고객의 필요한 것, 가치를 매기는 사항들, 그리고 그 가치를 제공 하는 서비스를 위해 얼마를 낼 용의가 있는지. 구분은 연구 개발 단계에서 부터 지도 원리로 써라. 자동차, 골프, 런닝, 하이킹과 자전거를 위한 GPS 디바이스 제조업자 가르민 (Garmin)을 예로 쓰자. 운전자들은 교통 상황 업데이트를 받았고, 골퍼들은 피해야 할 모래와 수역에 대한 데이터를 받았다.

 

고객 구분의 필수적인 원칙들을 정리해보자:

고객의 희망 예산 데이터에서 시작한다. 예산, 가치와 필요 데이터에 따라 개인들을 모아본다. 이렇게 해서 고객을 구분 할 수 있다.

통계에 메이면 안된다. 통계적으로 의미있는 결과가 실용적으로 좋은 전략이 아닐 수도 있다. 이 질문을 해야 한다: 고객 구분 단계에 명확한 선별이 있나 – 예를 들어서 한 그룹이 강하게 요구 하지만 다른 그룹들은 원하지 않는 기능? 시금석은 판매원들이 고객들을 당신이 만든 그룹들로 분류할 수 있는지 시험해 보는 것이다.

적은게 좋은 것이다. 3-4개로 구분해서, 서서히 최적한 수 까지 늘려야 된다. 구분의 숫자가  많을수록 복잡해진다. 이것을 과소평가 하면 안된다. 다른 단계에 있는 고객에게 서비스를 제공 할 때 마다 판매, 마케팅과 타 기능의 복잡성은 더해진다.

모든 고객층에게 서비스를 제공하지 않아도 된다. 시장 규모 책정을 통해 고객층 충분한 수익을 들여와줄 것이라는 것을 확신하면 된다. 얼마정도의 가격에 몇명의 고객을 유치해서 유지할 수 있는지 견적을 내본 후, 매력적인 고객층을 사업적으로 비현실적인 분류들에서 분리해야 한다. 개발하는 제품과 서비스들은 기업의 재정적과 상업적 목표와 일치해야 한다.

고객층의 특성을 묘사하므로 그들과 소통 할 수 있도록 한다. 맞춤형 판매와 마케팅 메시지를 만들려면 각 고객층을 관찰 가능한 기준이 있어야 된다. 이것은 필수적이다. 티비 광고, 인터넷 배너, 그리고 타 마케팅과 판매 메시지를 쓸때, 기업들은 대창 고객층을 알맞게 묘사 할 수 있어야 한다.

 

마무리 하며 가격 책정에 대해 한마디

가격에 기반을 두고 디자인을 하는 것이 어떠한 전략 보다 좋은 성과를 보여주게 될 것이다.가격 없이 제품은 없다. 고객이 원하는 기능으로 제품을 과충전 하지 않고 사람들에게 필요 없는 서비스를 개발하지 않도록 주의해야 한다. 가격에 기반을 둔 디자인을 하면 고객들과 일찍 그리고 흔히 상담을 할 수 있도록 만들어 준다. 다양한 가격 레벨에 대한 심리적 절벽이 무엇인지 알아보고 요구, 필요와 예산에 따른 청구 방법과 고객 분할 방법에 대해서도 창의적인 접근을 발휘해야 된다. 이래야지만 신제품의 성공을 방탄 할 수 있다.

제품을 만들고 가격을 아무렇게나 정해서 화폐화 시키기를 기대 할 수 도 있고 가격에 기반을 두어 제품 디자인을 한 후 생각 깊고 성공적인 론치를 주최할 수 있다. 고객의 필요가치와 예산에 맞는 제품을 제공 하는 것이다. 사업의 혁신 과정이 시장에 출시 되기도 전에 성공 할 것 이라는 직감이나 희망에만 기반을 둔 것은 잘못된 태도다. 이 과정이 과거에는 성공을 보여줬을 경우에도,미약한 기초에서 제품을 개발하고 있는 것이다. 제품의 성공을 희망 하는 것에서 확신 하는 것으로 전환 하고 싶다면 가격 책정이 주요 초점이 되야만 한다.

 

– 이 기사는 First Round Review의 영어 원문을 축약 한 글 입니다.

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Posted by 500 Startups